Организация производства технического обслуживания и ремонта машин. Страница 4

1-
-1
отдельно для каждой клеточки этой таблицы: практика показыва­ет, что автоматизация какой-то одной изолированной управлен­ческой операции, как правило, не дает существенного эффекта. Поэтому при разработке и внедрении АСУП идут на компромисс: выделяют и последовательно автоматизируют отдельные группы тесно связанных между собой управленческих операций (подсис­тем АСУП) [27]. Границы этих подсистем показаны в табл. 5.1 сплошными линиями.
Подсистемой АСУП называется совокупность технических средств и процедур, предназначенных для автоматизации группы тесно связанных между собой управленческих операций.
Обычно в одну подсистему объединяют задачи, находящиеся в одной строке или одном столбце указанной таблицы. Как правило, структура АСУП соответствует структуре предприятия. Например, если на предприятии внедряется подсистема ТО и Р, то и в струк­туре предприятия имеется подразделение, отвечающее за ТО и Р.
Иногда при внедрении АСУП оказывается целесообразным перераспределить функции между подразделениями предприятия.
Вопрос о целесообразности разработки и внедрения той или иной подсистемы должен решаться с учетом конкретных особен­ностей производственно-экономического объекта. При этом ос­новными критериями являются предполагаемая выгода от вне­дрения автоматизации и затраты на автоматизацию
Таблица 5 2 Поле автоматизированной системы управления
Подсистемы
Масштабный фактор
Пред­приятие
Производ­ственное объединение
Террито­риальное объединение
Мини­стерство
«Прогнозирование»
«Оперативное планирование»
«Оперативное управление»
«Координация ра­боты предприятий»
«Планирование и управление цент­рализованными производствами»
«Планирование и управление кооперативными поставками»
На выбор структуры АСУП каждого конкретного предприя­тия, помимо специфических особенностей этого предприятия, влияет также структура АСУП соответствующей отрасли народ­ного хозяйства. Дело в том, что АСУП предприятия должна быть согласована с АСУП вышестоящих организаций (управления, объединения, министерства). В противном случае будут возникать значительные трудности при обмене информацией между АСУП разных уровней, и это может существенно уменьшить эффектив­ность автоматизации. Структура АСУП отрасли может быть пред­ставлена в виде табл. 5.2, называемой «поле АСУП».
5.1.5. Основные этапы разработки и внедрения автоматизированной системы управления производством
Знание принципов, структуры построения АСУП и ее возмож­ностей является необходимым, но вовсе не достаточным услови­ем для того, чтобы можно было непосредственно приступить к ее
пнедрению. Опыт практической работы АСУП в конце XX в. на многих предприятиях показал, что для успешного внедрения ЛСУП на конкретном предприятии необходима специальная под­готовка производственного персонала. Кроме того, само внедре­ние АСУП должно происходить поэтапно, причем сами этапы и очередность внедрения каждого этапа определяются спецификой производства [27].
Первым этапом проведения работ по совершенствованию под­системы «Управление ТО и Р» должно являться внедрение четкой системы организации и управления производством ТО и Р авто-I ранспортных средств.
Аналогично, работам по созданию других подсистем должно предшествовать совершенствование производственной и органи­зационной структуры, а также методов управления, так как дей­ствующие структуры и методы, как правило, неадекватны требо­ваниям АСУП.
Для дальнейшего развития системы и ее внедрения на всех эта­пах необходимо создать рабочую группу (отдел, лабораторию), в состав которой, кроме работников автотранспортных предприя­тий, объединений или региональных управлений (в зависимости от того на каком уровне совершенствуется система управления), должны быть включены «операционисты», психологи, экономи­сты и другие специалисты. Последние могут быть работниками проектных, отраслевых и учебных институтов, а также других организаций (например, ВЦ, специализированных организаций по проектированию нестандартных средств регистрации, отобра­жения и передачи информации, оргтехники и т.д.). Эти специа­листы могут привлекаться по мере надобности на определенное время для исследования отдельных задач при решении проблемы D целом.
Очень важно, чтобы основной состав этих подразделений был но возможности постоянным и пополнялся лишь при переходе от­дельных сотрудников непосредственно на производство, нате объек­ты и в те подразделения, для которых они проводили работы по созданию АСУП. Такие переходы должны всячески поощряться.
При совершенствовании системы управления и создании АСУП I руппой разработчиков и управленческим персоналом предприя-'|ий реализуются следующие основные задачи:
определение (и корректировка) целей и критериев управления;
поиск путей достижения поставленных целей;
отбор вырабатываемых системой решений и их юридическое обеспечение;
введение в систему первичной информации.
Реализация этих задач должна пройти через два этапа:
получение информации об АСУП на аналогичных предприятиях;
организация и проведение обследования объекта управления.
Для получения информации о разрабатываемых, разработан­ных и внедренных АСУП на аналогичных предприятиях необхо­димо выяснить, существуют ли планы разработок или разработки АСУП соответствующей отрасли. В случае, когда такие разработки существуют, необходимо выяснить, какие материалы могут быть полезны для разработки АСУП данного АТП (УТТ). Но при этом всегда нужно помнить, что фактически нет двух одинаковых пред­приятий, поэтому при создании АСУП обязательно учитывается специфика конкретного предприятия.
Обследование объекта управления проводится с помощью специ­ально разработанных методик. Целью обследования является полу­чение информации, на основе которой руководство может принять решение о целесообразных формах внедрения АСУП, выбрать кон­кретную схему АСУП и, наконец, произвести предварительный подсчет экономической эффективности и сроков окупаемости АСУП.
Обычно обследование проводится в три этапа.
Предварительное обследование включает в себя предваритель­ные переговоры, утверждение состава группы, программы обсле­дования и т.п. Очень важно, чтобы все обследование проходило под непосредственным контролем директора предприятия или од­ного из его заместителей. В этом случае достаточно быстро разре­шаются конфликты (как правило, возникающие потому, что кто-то не хочет или не может дать необходимую информацию).
В основном обследовании участвуют три группы работников, при­чем каждая из групп имеет свои задачи.
Первая группа состоит из специалистов по контрольно-изме­рительным приборам и автоматике (КИПиА), силовому электро­оборудованию, техническим системам управления и решает зада­чи выбора технических средств сбора и переработки информации.
Вторая группа состоит из инженеров-технологов, специали­стов по организации производства, экономистов, проектировщи­ков, бухгалтеров, математиков и решает задачи сбора данных для проектирования организационно-экономической части АСУП.
Третья группа состоит из экономистов, статистов, бухгалте­ров, решает задачи сбора данных для обоснования экономичес­кой эффективности АСУП.
Текущее обследование проводится для уточнения возникших вопросов в процессе рабочего проектирования АСУП.
В процессе обследований должны быть получены данные о сле­дующих характеристиках предприятия:
общая характеристика объекта (объем продукции, численность работающих и т.д.);
характеристика производственного процесса;
характеристика организационной структуры предприятия;
характеристика существующей системы управления;
перечень и характеристика учетно-плановых процедур;
характеристика процедур сбора и обработки первичной инфор­мации.
После того, как обследование проведено, его результаты до­кладываются руководству, которое принимает решение о целесо­образности внедрения АСУП на предприятии. Если принято по­ложительное решение, то принимается также решение о структу­ре АСУП (функциональные подсистемы, технические средства, кадры, сроки этапов внедрения и т.д.).
Принятие этих решений в основном определяет будущее АСУП, поэтому здесь следует обратить внимание на целый ряд обстоя-
1СЛЬСТВ.
Во-первых, само решение о целесообразности внедрения АСУП на предприятии (объединении) не является столь очевидным, как это иногда кажется. Действительно, проведение обследования, разработка и проектирование АСУП, приобретение соответству­ющей техники требует, как правило, значительных средств. В ус­ловиях работы крупного предприятия (объединения) с современ­ной технологией эти средства окупаются очень быстро и получае­мый выигрыш очевиден. В условиях же относительно небольшого предприятия внедрение АСУП может оказаться нецелесообраз­ным, т.е. суммарные затраты не покроются выгодами от внедре­ния АСУП. Это происходит из-за того, что, с одной стороны, сами затраты относительно велики, а с другой стороны, на не­большом предприятии руководство, как правило, успевает пере­рабатывать даже ту избыточную информацию, которая к нему поступает, и поэтому АСУП не будет давать существенного выиг­рыша. Однако это не исключает возможности использования ЭВМ для решения отдельных задач управления.
Вот почему те предприятия, которые начинали внедрение АСУП под влиянием «моды», а не в результате серьезного экономиче­ского обоснования, часто оказывались в убытке. В этом случае це­лесообразнее, например, создавать АСУП объединения (группы кооперированных предприятий), в которое входят данные пред­приятия.
Во-вторых, очень важно правильно выбрать конкретную структу­ру АСУП. Если для одного предприятия целесообразно создание ВЦ, то на другом достаточно ограничиться унификацией доку­ментов, рационализацией документопотоков, совершенствованием оргструктуры и методов управления. В этом случае крупные или средние ЭВМ устанавливаются в объединении, а на самих пред­приятиях используются автоматизированные рабочие места либо 1ерминалы, а также средства приема-передачи данных в ВЦ объе­динения.
В-третьих, одно время АСУП и ЭВМ были синонимами, по­тому внедрение АСУП предприятие начинало с покупки ЭВМ. В итоге нередко получалось, что купленная ЭВМ не один год ле-